Employer branding for fremtidens arbeidsgiver

Hvordan kan din bedrift bli en arbeidsgiver som er attraktiv for dyktige ansatte, nå og i fremtiden? Dette var tema for flere av innleggene under årets Overskudd-arrangement, og her er noen av poengene foredragsholderne trakk frem.

– Det har aldri vært så mange ledige stillinger der ute – over 100 000 – og det har aldri vært så mange yrkesaktive heller. Det er vanskelig å få tak i folk, men dette vet jo dere godt.

Dette var den kjølige åpningen som publikum på Overskudd 2022 fikk fra Hans Petter Stub, partner i Whydentify, som er spesialister på stillingsannonser, HR-kommunikasjon – og «employer branding», et konsept Stub forklarte slik:

– Employer branding er for rekruttering det markedsføring er for salg. Det handler om å tiltrekke seg og holde på medarbeidere uten å bruke lønn som eneste virkemiddel, og det er blitt viktigere enn noensinne, sa han.

Et fabelaktig sted å jobbe?

Det betyr at for å skille seg ut, må bedrifter kunne tilby mer enn bare «spennende arbeidsoppgaver, godt arbeidsmiljø og utviklingsmuligheter», som det står i tusener av stillingsannonser. Så hvordan starter man med det?

– Først må dere skape et fabelaktig sted å jobbe. Så må det være attraktivt, og her kan dere tillate dere å være supersære – det er mye bedre å være Rammstein enn P4! Videre må dere være distinkte. Ikke unike, det går ikke an i et overmodent marked med så mange konkurrenter, men finn ett eller annet interessant som skiller dere litt ut. Og så må alt dette være bærekraftig, i den forstand at det skal kunne vare over tid, sa Stub videre.

Og bare for å understreke hvorfor alt dette kan ha noe for seg, viste han til forskning som indikerte at et sterkt employer brand kan bidra til å redusere «turnoverintensjon» (altså andelen av dine ansatte som har lyst til å slutte) med 30%. Det å holde på folkene sine er altså viktig for bunnlinjen:

– Ifølge SSB ligger lønnen til en regnskapsmedarbeider på ca. NOK 700 000. Har du 15 ansatte og en turnover på 10 % mister du 1,5 medarbeidere i året. Ergo koster det deg NOK 1 050 000, slo Stub fast.

De ansattes bidrag til kulturen

Dette med en bærekraftig bedriftskultur – og hvordan den enkelte ansatte også kan bidra – var fokus for innlegget fra Cathrine Berget i Let's Engage og Susann Goksør Bjerkrheim i Solid Utvikling.

De hadde fem klare tips for å bidra til en slik kultur hos egen arbeidsgiver:

1. Bygg eget overskudd
2. By på egne ferdigheter
3. Bli ekspert på tilbakemeldinger
4. Bygg tillit og tro på felles mål
5. Bevegelse skal feires

– Dette med å bygge eget overskudd handler om at jeg selv må ta ansvar for å ha det overskuddet jeg trenger. Jeg kan ikke overlate det til flaks og tilfeldigheter hvordan jeg oppleves, sa Berget.

– Hva tar vi med inn i teamet vårt, i avdelingen vår av kunnskap og ferdigheter? By på deg sjøl! By på tips og råd, veiledning! Når du gjør det, er det også mye enklere å identifisere seg med den kulturen bedriften har, for den har du bidratt til å skape, sa Goksør Bjerkrheim.

I forbindelse med det siste poenget, understreket de to at det ikke er «suksesser» som skal feires.

– Idet vi bruker ordet suksess, blir det lett å si «nåvel, dette var jo ikke en så stor suksess – det skulle bare mangle at vi får til dette!». Men det er utrolig viktig at vi merker at vi beveger oss, at vi ganske ofte gjør oppsummeringer på hvordan vi nærmer oss de målene og delmålene vi har satt oss. Da må vi være bevisste på fremskrittene – bevegelsene – vi gjør, sa Berget.

– Vi bruker «to do»-lister på jobb for å kunne sjekke av oppgaver når vi har utført dem – det er så deilig når vi har fått gjort det vi skal! Én ting er de daglige oppgavene for oss selv, men hvis vi også kan klare å gi en kollega et klapp på skulderen, en god tilbakemelding i plenum, så gjør det. For mestringsopplevelse er jo det som gjør det gøy å gå på jobb, det bidrar til å bygge en kultur som folk vil være en del av, sa Goksør Bjerkrheim.

En vegg av blemmer og bommerter

Forskningen som Stub viste til da han snakket om å beholde ansatte, var gjort av blant andre Anders Dysvik, professor i organisasjonell atferd ved Handelshøyskolen BI. Han holdt også innlegg på Overskudd, og delte også statistikk med forsamlingen, nemlig tall fra finansprofessor Alex Edmonds:

– Selskaper som blir rangert som å være gode å jobbe i, har over en 27-årsperiode i snitt hatt mellom 2,3 og 3,8 % høyere årlig avkastning enn sammenlignbare selskaper. Så Edmonds sier derfor at motiverte og lojale medarbeidere fører til meravkastning.

Men hvordan går man så frem for å gjøre et selskap godt å jobbe i?

– Aller først vil jeg slå et slag for det vi kan kalle en «fail wall». Det har de blant annet på hovedkvarteret til Spotify, og der henger de opp lapper om ting de har prøvd som har gått galt, og hvem folk kan kontakte for å få vite mer.

– Så hvorfor skal man henge seg selv ut i full offentlighet? Vel, en god del av innovasjonene i Spotify kommer ved at man lærer av og lar seg inspirere av andres feil. Et annet argument er at det hjelper med å ufarliggjøre feil. Og det tredje er at det er mer hensiktsmessig å vite om hverandres feil, enn at vi sitter på hver vår tue og gjentar feilene uten å vite om hverandre, sier Dysvik.

Han understreker at dette fordrer et arbeidsmiljø preget av det som kalles psykologisk trygghet, at man kan fortelle om en ærlig feil uten frykt for å pådra seg store, alvorlige konsekvenser. De som ikke var på Overskudd, kan forresten lese mer om dette enten i Spotifys eget blogginnlegg om denne veggen, eller i casebeskrivelsen som Harvard Business Review gjorde om fenomenet for noen år tilbake.

Leder med bruksanvisning

Dysvik trakk frem seriegründer Ivar Krogrud som et eksempel på en som er særlig god til å skape psykologisk trygghet for sine ansatte.

– Ivar praktiserer mestringsorientert ledelse i praksis. Når han møter nye medarbeidere, gir han dem en lapp med en bruksanvisning: «Dette er egenskaper ved meg som jeg har fått vite at andre setter pris på. Dette er ting jeg ønsker å forbedre, og her vil jeg gjerne ha din tilbakemelding.» Dessuten har han en tredje kolonne med ting han synes det er interessant å jobbe med, ting han kan bidra med, sa Dysvik.

– Målet er at ansatte skal kunne sosialisere raskere, og for meg signaliserer det en dimensjon til: Ydmykhet hos leder, og en interesse for å lære og utvikle seg. Jeg ser dette som et veldig godt eksempel på et feilbarlig menneske – med positivt fortegn. Flere burde prøve dette!

Gode forutsetninger for å forstå

Even Bolstad, daglig leder i HR Norge, hadde eksempler fra andre former for ledelse:

– Vi må bygge ledere, vi må bygge kultur. Vi vet at ledere på første nivå er selektert veldig på at de har kontroll – og kontroll, skal man ha. Men så vet vi også at mange ledere på høyere nivå sliter med å gi slipp på kontroll. Og når du gir ikke klarer å gi slipp på kontroll – det du er selektert etter – klarer du ikke å gi rommet til medarbeiderne. Dermed kan en seleksjon på første nivå bli den største fienden hvis folk skal utvikle seg videre, sa Bolstad.

Han gjorde også et poeng av at «maktbalansen» i arbeidslivet har endret seg: Nå har de ansatte makta, og den bruker de – de stemmer med føttene hvis de ikke er fornøyd. Likevel avsluttet Bolstad med å mane til bevissthet om hvor godt vi tross alt har det i Norge:

– Vi ranker på topp av alt som er av skalaer, vi gjør det hinsides godt sammenlignet med nesten alle andre land. Så vær så snill, slutt med den nedsnakkingen av norsk arbeidsliv som veldig mange driver med. Vi har et fantastisk utgangspunkt!