Hvordan innovere i regnskapsbransjen

Hva er innovasjon, hvor kan virksomheten begynne og hva skal til for å lykkes?

Del
!
Artikkelen er over ett år gammel og innholdet kan derfor være utdatert

Regnskapsbransjen er i stadig utvikling. Ny teknologi, nye arbeidsprosesser, nye tjenester, nye levereansemodeller, nye prismodeller og behov for endret kompetansesammensetning – er noen forhold som påvirker endringen. Hvordan skal regnskapsvirksomheten innovere slik at de blir vinnere i fremtiden?

Ledelsen må sette av egen tid til innovasjon, allokere rett ressurser til oppgavene og bygge struktur rundt innovasjon for å lykkes.

Hva er innovasjon?

Innovasjon kan være å skape noe som er Nytt, Nyttig og blir Nyttiggjort. En veldig enkel beskrivelse av det virksomheten ønsker å oppnå gjennom sine innovasjonsaktiviteter. Å justere en arbeidsprosess kan både være nyttig og nyttiggjort, men kan kanskje ikke alltid representere noe nytt. Når det er sagt, er det nyanser her som vi vil komme tilbake til.

Innovasjon kan skje når en startup-virksomhet har en helt ny forretningside som de skal utvikle for markedet.

Innovasjon kan også skje i en veletablert virksomhet som ønsker å utvikle seg videre; helt eller delvis.

Evnen til innovasjon har ingen direkte korrelasjon med regnskapsvirksomhetens størrelse, men størrelse kan ha en betydning på hvor omfattende innovasjonen kan bli.

Det er flere typer innovasjoner, men vi kan dele innovasjon i to hovedtyper; å forbedre eksisterende prosesser eller å transformere virksomheten.

Det første kalles gjerne inkrementell innovasjon. Inkrementelle innovasjoner er ofte mindre, trinnvise forbedringer av eksisterende produkter, tjenester, prosesser og organisasjoner. Det siste omtales gjerne som distruptiv innovasjon eller vekstinnovasjon. Å forbedre eksisterende prosesser kan klassifiseres mer som «management» av virksomheten sett opp imot det å jobbe med mer disruptive prosesser som endrer på rammene for regnskapsvirksomheten.

Å innføre lærende maskiner i behandlingen av inngående fakturaer i en regnskapsvirksomhet er ikke transformasjon av virksomheten, selv om det er en meget avansert teknologi som innføres og effekten har stor påvirkning på daglig drift. Innføringen vil være en forbedring av eksisterende prosesser. Det som er Nytt er teknologien i bruk som er Nyttig (reduserer behandlingstiden per inngående faktura) og Nyttiggjort (medarbeider bruker teknologien aktivt og forkaster tidligere måter å jobbe på).

Mange regnskapsvirksomheter er fremdeles ganske tradisjonelle i sin form, så det er få eksempler på større transformasjoner innen vår bransje. Det vi kan se for oss er å kunne levere på helt nye komplementære forretningsområder (etablering av et kompetansehus), oppkjøp av teknologiselskaper for å innlemme dette i tjenesteleveransen og helrobotisering av regnskapsvirksomheten med mål om selvbetjening for kundene.

Den sterkeste utviklingen vi ser for øyeblikket er bransjeglidning mellom regnskap, teknologi og bank. At det kommer innovasjoner ut av denne bransjeglidningen er naturlig og må forventes.

Dilemmaet ved innovasjonsarbeid

Daglig drift av regnskapsvirksomheten er normalt altoppslukende. Frister skal overholdes, det skal responderes raskt på kundehenvendelser og internt sykefravær rykker på fremdriftsplanene. Vi kjenner oss igjen i det hverdagslige.

Så kommer daglig leder og sier at regnskapsvirksomheten må innovere for å opprettholde relevansen overfor kundene. Å innovere innenfor overtidskvoten etter arbeidsmiljøloven synes ikke særlig realistisk. Har virksomheten virkelig råd til å droppe innovasjon for å ivareta daglig drift? Med de utviklingstrekkene vi skisserte innledningsvis, er det vanskelig å se for seg en situasjon hvor ikke innovasjon i større eller mindre grad må innføres i regnskapsvirksomheten, da integrert med daglig drift.

Strategen Inder Sidhu i teknologiselskapet Cisco skrev i 2010 boken Doing Both, som beskriver Ciscos tilnærming til å sikre innovasjon og økt lønnsomhet. Ett av tiltakene var at de rett og slett delte organisasjonen i to, slik at daglig drift var i ett selskap og innovasjon i et annet. Selskapene fikk kun kommunisere via ledergruppene i de to selskapene, slik at resten av de ansatte ikke forstyrret hverandre i det daglige. Løsningen adresserer utvilsomt dilemmaet, men for norske regnskapsvirksomheter er dette verken praktisk mulig eller ønskelig. Å være tett på driften og kundebehovene er helt avgjørende for at innovasjonen blir en suksess. De ansatte må ha to tanker i holdet på en gang, men det må allokeres tid til hver av dem.

Engasjement for utvikling

Det er ingen tvil om at innovasjon må forankres i ledelsen. Det holder imidlertid ikke at ledelsen uttaler at innovasjon er viktig, ledelsen må faktisk allokere tid til seg selv og ressurser i organisasjonen til innovasjonsarbeid. Utfordringen er ofte at daglig leder i en regnskapsvirksomhet kan ha høy utfaktureringsgrad og bidra betydelig til regnskapsvirksomhetens lønnsomhet gjennom salgsarbeid. Her må lederen gjøre et valg; ha lønnsomhet på kort sikt eller sikre lønnsomhet på lang sikt.

De som skal jobbe med innovasjon i organisasjonen må ha en egen motivasjon for å jobbe med utvikling. Det viktigste de må gjøre for å sikre sitt eget engasjement er å kunne se seg selv i det fremtidsbildet de er med på å skape. Om fremtidsbildet blir for skremmende eller utgjør en trussel for sin egen arbeidssituasjon, kan dette påvirke innovasjonsvilligheten i betydelig grad. Å se seg selv i fremtiden krever mye, og dette må det stadig snakkes om underveis. Å undertrykke dette forholdet medfører en stor risiko for å feile i implementeringen av løsningen.

For å sikre rett engasjement må det også være rom for å feile. Hvis innovasjonsteamet i regnskapsvirksomheten er redd for å mislykkes, vil dette skape sterke begrensninger på idégenereringen, villigheten til å tørre, og å utfordre det eksisterende. Likevel, som tidligere president Barak Obama sa under sitt besøk i Oslo i 2018; «Det er helt greit å feile av og til, men ikke hele tiden!» Med det mente han at selv om det er lov å feile, må innovasjonsprosessene kunne vise til både små og store seire underveis.

Organisering og kompetanse

Regnskapsvirksomheten må ha en struktur for å kapre gode idéer, og sikre at de idéene som er realistiske behandles systematisk videre.

Det betyr at innovasjon må være en naturlig del av eksisterende organisasjon hvor alle har anledning til å bidra, spesielt i en åpen fase. Hvordan dette organiseres er det ikke noe entydig svar på. De færreste regnskapsvirksomheter har råd til et fast innovasjonsteam, men en struktur over eksisterende organisasjon er avgjørende for å lykkes.

Det sies at noen mennesker er mer innovative enn andre. Det kan for så vidt være sant, men også ganske unyansert. Det som er viktig å anerkjenne er at medarbeideres kompetanse og innovasjonsevne må sees i kontekst av problemstillingen som skal løses. De som er innovative på å skape nye tjenester til regnskapskundene, er ikke nødvendigvis så innovative når det gjelder forbedring av eksisterende prosesser i regnskapsvirksomheten. Dette understreker viktigheten av rett team-sammensetning til den utfordringen som skal løses.

Jeffrey Preston Jorgensen, bedre kjent som Jeff Bezos i Amazon, sier at et team skal ikke være større enn at de kan dele en stor pizza seg imellom som overtidsmat. Poenget hans er at kjerneteamet må kunne jobbe effektivt med innovasjon, men teamet skal selvfølgelig involvere alle interne og eksterne ressurser som trengs for å løse problemstillingen.

Økonomi

Er det virkelig sant at jo mer penger som allokeres til innovasjon, jo bedre blir det? Høyst sannsynlig ikke. Det er ikke empirisk grunnlag for å si at innovasjonsgraden er relatert til verken økonomi eller størrelsen på virksomheten. Det å være liten og sulten kan være et meget godt utgangspunkt for å skape noe nytt. Men vi kan også se denne problemstillingen fra et helt annet perspektiv.

Store innovasjonsprosjekter med store budsjetter kan kjennetegnes ved at de identifiserer et behov, teamet utvikler en helhetlig løsning som møter behovet og virksomheten presenterer løsningen til markedet. Faren for å feile med denne fremgangsmåten er imidlertid stor. Alternativt, hva hvis det gis mindre penger av gangen slik at innovasjonsteamet bare kan jobbe med småprosjekter? Her kommer konseptet MVP (Minimal Viable Product) inn. Konseptet går kort ut på at innovasjonen avgrenses til den minste komponenten som gir en opplevd verdi til kunden eller organisasjonen. Blir denne løsningen nyttiggjort er løsningen klar for videre utvikling til noe større, men da fremdeles en bit av gangen. Lavere risiko og brukerorientert utvikling.

Hvordan begynne med innovasjon?

Det beste rådet er å starte smått. Er regnskapsvirksomhetens erfaring med innovasjon liten, er det ikke lurt å starte med en for stor omveltning. Risikoen for å feile er stor ved at kundene eller organisasjonen ikke responderer på løsningen som forventet.

Regnskapsvirksomheten må da spørre seg selv; hvilken innovasjon kan vi starte opp med ganske umiddelbart som vil gi regnskapsvirksomheten eller deres kunder noe Nytt, Nyttig og som blir Nyttiggjort? Rådet er også å alltid starte med noe som forbedrer eksisterende prosesser før det tas et modig steg videre med å transformere virksomheten på en mer disruptiv måte.

Lykke til med innovasjonsarbeidet!