Endringsledelse i praksis

Det å håndtere endring blir i henhold til mange den nye normen, og vi kan derfor ikke forvente at etablerte arbeidsmønstre i regnskapsbedriften holder seg over tid. Ledelse i omskiftelige omgivelser er et eget fag som må læres og trenes på. Formålet med denne artikkelen er å belyse viktige forhold å vurdere i endringsledelse.

Behovet for endringer i regnskapsbedriften blir påvirket enten av eksterne faktorer eller interne faktorer. Enten fordi kundene forventer nye leveransemetoder, nye tjenester eller outsourcing av mer enn i dag, eller at regnskapsbedriften får kompetanse/teknologi internt som kan utløse nye muligheter i markedet. Slik Regnskap Norge ser utviklingen fremover, er behovet for endringer hovedsakelig identifisert gjennom eksterne faktorer som endringer i kundens forventninger til regnskapsfører og utnyttelse av nye muligheter som teknologien gir.

Målet med endring er enten å øke inntekter/redusere kostnader eller å jobbe mer effektivt, eller begge deler.

En grunnleggende forutsetning for endringsledelse er at det faktisk er et følt behov for endring. Det som kan oppfattes som en underliggende utfordring i vår bransje, er at ordretilgangen er grei, og kundene maser ikke om behov for nye tjenester. Kundene vet imidlertid ikke alltid hva de skal spørre om eller forvente av regnskapsfører. Da er det lett for regnskapsbedriften å lene seg litt tilbake, og se an situasjonen. Det kan få uheldige konsekvenser ved at regnskapsbedriften blir akterutseilt når konkurrenter i regnskapsmarkedet er klare med «ny modell».

Endringsledelse er i bunn og grunn håndtering av mennesker. Mennesker har etablert eksisterende strukturer og arbeidsmønster, og det er mennesker som må endre disse. Arbeidet med å skape en felles forståelse av en ønsket fremtid tar tid, det er viktig å forankre ideene og visjonen hos alle som blir påvirket. Mange endringsprosjekter feiler ved at endringsmålet ikke er tydelig formulert og forankret hos medarbeidere. Endring av lederadferd tar nødvendigvis også tid. Eierskapet til det eksisterende kan være en hindring for dagens ledelse.

Et annet element som påvirker fremdrift er å ha respekt for daglig drift i endringsperioden. Kontantstrømmene må opprettholdes, samtidig som nye forretningsmodeller skapes. Ofte vil en og samme person har oppgaver i det eksisterende og med det nye. Endringsprosjektet på virksomhetsnivå er gjerne summen av mindre endringsprosjekter som går parallelt i virksomheten. Dette kan lette litt på presset i hverdagen, men det må ikke være tvil om at ledelsen må frigjøre tid til endringsprosesser.

Endringsledelse er ikke det samme som organisasjonsendringer og endringer i jobbinnhold. Dette er elementer i endringsprosessene, men det er flere dimensjoner som må ivaretas.  Disse belyses nærmere i aktivitetene nedenfor.

1.       Skape felles erkjennelse av behovet for endring

Regnskap Norge har over lengre tid jobbet med informasjon til medlemmene om endringene i våre rammevilkår. Spesielt i 2014 ble dette synliggjort i en ny strategi for Regnskap Norge som tar inn over seg endrede kundebehov, ny teknologi og behovet for andre kompetanseområder i bransjen for å dekke fremtidige kundebehov.

Erkjennelsen av behovet for endring kan initialt komme fra ledelsen i selskapet, eller av medarbeiderne. Vår erfaring er at regnskapsbedrifter sliter med å oppnå en felles forståelse for behovet for endringer. Det en medarbeider ser, ser nødvendigvis ikke andre medarbeidere på samme måte.

I teorien rundt endringsledelse ser vi ofte bruk av uttrykket «brennende plattform». Det brenner under føttene, og det er avgjørende at bedriften endrer kurs for å lykkes videre. En brennende plattform må reelt føles. I dagens marked kan det være noe vanskelig. Da er det viktig å formulere problemstillingen og ikke minst synliggjøre hva regnskapsbedriften ønsker å være for sine kunder i fremtiden, en visjon. Visjonen må det være et klart eierskap til, alle som ønsker å være med på denne reisen må ha en felles forståelse av målet.

All erfaring tilsier at endringsprosesser ikke lykkes hvis årsaken til endringene som gjennomføres ikke er begrunnet og synliggjort godt nok.

2.       Være tydelig i retningen

Visjonen om at eksempelvis «vi skal være den ledende regnskapsvirksomheten i vårt nærmiljø» er sannsynligvis ikke nok for at den ansatte skal la seg motivere til endring. Det er viktig å skape en felles forståelse i retningen, og at denne er tydelig. «Vi skal være økonomisjefen til våre kunder» er eksempelvis mer tydelig enn den forrige. Den gir for det første føringer for innholdet i leveransen og gir samtidig føringer for et tettere bånd til kunden på et bredere plan. En visjon må understøttes med delmål og prosjekter. Da gir det nok informasjon til de ansatte slik at de vet hva endringen innebærer.

Medarbeidere kan ha ulike grader av forståelsen for retningen til virksomheten og dermed hvilken støtte de gir den:

• Bevissthet: «Jeg kjenner strategien»
• Forståelse: «Strategien er klar for meg»
• Holdning: «Jeg har en god følelse for strategien»
• Evne: «Jeg har riktige ferdigheter, ansvar mv for å iverksette strategiske initiativer»

De to første gir lite inspirasjon til deltakelse og endring av adferd. Ledelsen må sikre at medarbeidere har minst en god følelse (jobber i samme retning) eller aktivt bidrar til initiativene gjennom de evner de har.

Tydelighet i retning gis også i form av teknologivalg. Teknologi åpner for nye inntektskilder, nye markeder og nye måter å betjene kunder på. Ny visjon må understøttes av teknologi slik at medarbeidere får verktøyene som er nødvendig for å nå målene med endringsprosessene.

3.       Være synlig som leder

Ledelsen må vise vei for medarbeidere i en mer omskiftelig verden. Kanskje den viktigste oppgaven er å skape oppslutning og engasjement rundt endringsprosessene, og sikre at medarbeidere har eierskap til nødvendige endringer. De signaler ledelsen gir gjennom handling vil kunne være avgjørende for suksess.

Endringsledelse er krevende for en leder. Det forutsettes en løpende og tett oppfølging på individnivå. Skal lederen samtidig ha hånd om daglig drift, kan dette være særdeles begrensende for å sikre fremdrift og resultat. Med de krav som stilles til en leder i endringsprosessene, må styret i regnskapsbedriften ærlig vurdere om daglig leder innehar de nødvendige lederegenskapene, eller om andre bør være ansvarlige for lederskapet fremover.

4.       Skape engasjement

Uten engasjement fra medarbeidere, har ikke lederen muligheten til å oppnå ønsket endring. Engasjement skapes gjennom involvering av de ansatte i utformingen av problemstillingen og av løsningene. Endringsledelse er en lederoppgave, men dette betyr ikke at ledelsen eier problemstilling og må løse denne. Oppgaven er da å lede medarbeidere på en slik måte at de tar fullt eierskap til prosessene og målet. Heri ligger utfordringene med kommunikasjon. Alle medarbeidere må ha et felles kunnskapsnivå om behov for endring, de konkrete problemstillingene som skal løses, løsningene og det endelige målet. Ikke alle trenger å vite alt, men de må vite nok til at det utløser et engasjement hos medarbeideren.

5.       Være konkret

Endringsprosessene må være preget av realisasjon av tiltak mer enn prosjektplanlegging. Planlegging skal ikke på noen måte undervurderes, men skal endringer kunne tre i kraft, må de være konkrete og forståelige. Det må bygges en bro mellom visjonen og de tiltak som er nødvendige for å oppnå sine mål. Visjonen må ha klare ambisjoner med en tidsramme for milepæler underveis. Konkretisering gir en viss trygghet i forhold til medarbeiderens rolle i endringsprosessene.

6.       Håndtere motstand

I menneskets natur ligger det en naturlig tiltrekning mot det kjente. De menneskene som er i organisasjonen har bygget opp eksisterende organisasjon og rutiner. De samme menneskene blir bedt om å gjøre endringer på dette samtidig som daglig drift opprettholdes.

Motstand kan komme i form av frykt for egen arbeidssituasjon, egen rolle, om endringene kommer til å virke, manglende kompetanse til å løse fremtidige oppgaver mv. Konflikter kan oppstå, spesielt i forhold til å bekle ulike roller i den nye organisasjonen.

Lederen må forvente å møte motstand, og lederskapet går på å håndtere dette på en god måte. Lederen må sikre at medarbeider har eierskap til egne problemstillinger, gi medarbeideren tilstrekkelig innsikt i hele prosessen, sørge for god kommunikasjon av sluttmålet og gi rom for å håndtere daglige oppgaver.

Ledelsen må lytte, etablere arenaer hvor medarbeidere kan lufte sine tanker, sitte tett på menneskene og følge disse opp på et personlig plan, Alle disse aktivitetene er avgjørende faktorer for å kunne lykkes med endringen.

7.       Gi nok kompetanse til medarbeiderne

Skal medarbeidere kunne gi sitt bidrag til endringsprosessene og sikre måloppnåelse, må kompetansen styrkes på de områder som er nye eller som skal forsterkes. Hvis medarbeidere ikke får tilstrekkelig opplæring og en tilstrekkelig rolleforståelse, vil endringsprosessen sannsynligvis ikke lykkes.

Diagnosen av problemstillingen regnskapsbedriften står overfor vil sannsynligvis være et godt grunnlag for å avdekke mangler i kompetanse. Gitt at styring av kunderelasjoner er viktig fremover, er det forventet at regnskapsbedrifter må bruke mer tid på «myke kunnskaper» som ledelse, relasjonskompetanse, kritisk sans, salg, kommunikasjon enn i dag hvor utvikling og vedlikehold av fagkunnskap er dominerende.

På samme måte må lederen som skal styre prosessen også tilegne seg ny kunnskap. Endringsledelse krever nye former for ledelsesadferd og nye prioriteringer. Håndtering av medarbeidere er sentralt. Det gjelder alt fra håndtering av motstand, skape engasjement for ny forretningsmodell, sikre løpende kommunikasjon og identifisere behov for nye kompetanseområder i organisasjonen.

8.       Etablere en kultur for endring

Det er viktig at alle medarbeidere forstår at endringsledelse ikke er et prosjekt med en gitt sluttdato. Lederen må etablere en bedriftskultur hvor kontinuerlig forbedring av tjenestetilbudet og drift applauderes og belønnes.

Endringsledelse ble tidlig beskrevet som en prosess hvor organisasjonen «tines opp», endres for deretter å «fryses ned» igjen til en stabil drift. Nyere teorier om endringsledelse går mer i retning av å bygge dette inn som en del av daglig drift, kontinuerlig forbedring. Det betyr at en regnskapsbedrift nok må påregne en større endringsprosess først, for deretter å implementere mindre endringer løpende etter nye identifiserte behov fra markedet.

9.       Ha kontinuerlige samtaler med medarbeidere

Endringsledelse er håndtering av individer. Mennesker liker i utgangspunktet ikke endringer. Derfor må ledelsen kontinuerlig samtale med medarbeidere individuelt, og at medarbeidere kontinuerlig samtaler med hverandre og deler erfaringer. Gjennom samtaler oppnås innsikt og tvil fjernes. Videre vil medarbeideren få tilbakemelding om sitt bidrag til måloppnåelsen.

10.   Ikke glemme det juridiske

Arbeidsmiljøloven, HMS-forskrifter mv kan sette noen rammer for hva som er mulig i forhold til endringer i virksomheten. Gjennom engasjement hos medarbeideren kan mye løses, men medarbeidere har samtidig rettigheter som må ivaretas. En eier av virksomheten har ofte helt andre mål med virksomheten enn ansatte.

En endringsprosess kan avdekke at regnskapsvirksomheten har medarbeidere som ikke har tilstrekkelige forutsetninger for å være med på en måloppnåelse endringen legger opp til. Noe kan repareres gjennom kompetanseoppbygging, mens noe ikke lar seg løse uten avslutning av arbeidsforholdet. Det er særdeles viktig å følge spillereglene for arbeidslivet for å unngå rettslige problemstillinger og at regnskapsvirksomheten opprettholder et godt omdømme som et godt sted å jobbe, spesielt for de som blir igjen.

Lykke til med endringer!